Konditionale Unternehmensberatung Wenn die beste Lösung nicht mehr funktioniert

Viele Unternehmen kennen das Phänomen: Eine Maßnahme, die im letzten Projekt hervorragend funktioniert hat, verpufft im nächsten wirkungslos oder schadet sogar der Unternehmenskultur.

Der Grund liegt selten in der Maßnahme selbst, sondern in den Bedingungen, unter denen sie eingesetzt wird. Genau diese Erfahrung prägt seit vielen Jahren die Beratungspraxis von Daniel Hirsch, Steuerberater und Unternehmensberater bei mwh-berater.de in Neustrelitz, der seine Mandanten regelmäßig mit der Frage konfrontiert:

Passt diese Maßnahme wirklich zu unserer Situation, oder übernehmen wir nur ein fremdes Erfolgsrezept?

Hirsch übernahm die Kanzlei mwh HIRSCH bereits 2004 als Geschäftsführer und hat sie seither zu einer Beratungsgruppe mit Standorten in Neustrelitz und Stralsund und rund 50 Mitarbeitern ausgebaut.

Neben klassischer Steuerberatung liegt ein Schwerpunkt seiner Arbeit auf Unternehmensberatung, Coaching und Personalentwicklung, ergänzt durch eine Zertifizierung als INSIGHTS-MDI-Berater für Persönlichkeits- und Teamdynamik.

Besonders aufschlussreich ist sein Umgang mit Lean Management. In einem Podcast-Interview beschreibt Hirsch, wie seine Kanzlei Lean-Prinzipien wie Kundenorientierung und die Vermeidung von Verschwendung gezielt eingesetzt hat, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden. Entscheidend war dabei nicht die schematische Übernahme bekannter Lean-Werkzeuge, sondern deren Anpassung an die konkrete Situation der eigenen Kanzlei – Kultur, Teamgröße, Mandantenstruktur – bevor daraus tatsächlicher Mehrwert entstand. Diese Praxis bringt auf den Punkt, was in der Beratungstheorie inzwischen als 'konditionale Unternehmensberatung' beschrieben wird: Eine Methode wirkt nicht, weil sie als 'Best Practice' gilt, sondern nur, wenn sie zu den jeweiligen Rahmenbedingungen passt.

Diese Denkweise wurde von Andreas Kühne über die Plattform daocademy.de unter dem Begriff “konditionale Unternehmensberatung” systematisiert und liefert damit eine treffende Sprache für ein Prinzip, das erfahrene Berater wie Hirsch bereits praktisch anwenden.

Der Leitsatz lautet Nicht Best Practice, sondern Best Fit.

Als Bild dient die Banane: gesund, aber nicht für jeden Organismus, nicht zu jeder Zeit und nicht unter jeder Bedingung geeignet – Wirkung entsteht im Verhältnis zur Umgebung, nicht im Objekt selbst. Auf Unternehmen übertragen bedeutet das, dass dieselbe Wachstumsstrategie in einem Marktumfeld Erfolg bringt und in einem anderen die Teamkultur beschädigt, obwohl die Maßnahme identisch bleibt.

Diese Sichtweise stellt sich bewusst gegen ein rein kausal-analytisches Denken nach dem Muster 'Stellhebel A führt zu Ergebnis B', das an seine Grenzen stößt, sobald Systeme komplex werden, weil Kausalitäten sich mit Marktbedingungen, Unternehmenskultur, Beziehungsdynamiken und Zeitrhythmen ständig verschieben.

Das theoretische Modell beschreibt fünf aufeinander aufbauende Schritte, die sich in der Arbeitsweise praxiserfahrener Berater wie Hirsch wiederfinden lassen:

Klärung impliziter Grundannahmen: Welche unbewussten Denkmodelle – Linearität, Kontrolle versus Kontext, Beziehung, Rhythmus – steuern aktuell Entscheidungen im Unternehmen. Analyse stabiler Bedingungen: Identifikation von Faktoren, die stärker wirken als das Tagesgeschäft, etwa Unternehmenskultur, Marktlogik oder regionale Rahmenbedingungen wie am Standort Neustrelitz. Mustererkennung statt Symptombekämpfung: Einzelprobleme werden als Ausdruck übergeordneter Spannungsfelder verstanden, nicht isoliert bekämpft. Diagnose von Disharmonien: Es geht um die Identifikation von Ungleichgewichten, nicht um die Suche nach 'Fehlern'. Regulation statt Reparatur: Interventionen zielen auf stimmige Verhältnisse statt auf maximale Optimierung einzelner Kennzahlen.

Ergänzt wird das Vorgehen durch eine Selbstreflexionsübung für Führungskräfte mit drei Leitfragen: Welche Bedingung ist stabiler als das Tagesgeschäft, welche kurzfristige Lösung verschärft langfristig das eigentliche Problem, und welche Beziehung müsste reguliert werden, damit echte Entwicklung entstehen kann.

Die Herangehensweise, wie sie Hirsch in seiner Kanzlei praktiziert, lässt sich in zwei etablierte, seit Jahrzehnten erprobte Traditionen einordnen. Die Kontingenztheorie im Management, geprägt unter anderem durch Fred Fiedlers Führungsforschung, besagt seit den 1960er- und 1970er-Jahren, dass es keinen einzigen 'besten Weg' gibt, ein Unternehmen zu führen oder zu organisieren, sondern dass Wirksamkeit von Situationsfaktoren wie Marktumfeld, Technologie und Aufgabenstruktur abhängt. Zentral ist auch hier der 'Fit' zwischen Führungsstil beziehungsweise Organisationsstruktur und der jeweiligen Situation, statt einer universellen Blaupause.

Die systemische Organisationsberatung liefert die zweite tragende Säule: Sie betrachtet Unternehmen als lebendige soziale Systeme, in denen Probleme Ausdruck einer gestörten Balance sind und nicht isolierte technische Fehler. Systemische Berater fragen gezielt danach, unter welchen Bedingungen ein Problem gerade nicht auftritt, um daraus tragfähige Lösungsansätze abzuleiten – dieselbe Logik, die auch Hirschs Lean-Ansatz zugrunde liegt. Wichtig ist dabei, dass Lösungen aus dem System selbst entstehen sollen, statt von außen verordnet zu werden.

Die Ansätze im Überblick

Konditionale Unternehmensberatung: Kernidee 'Wirkung hängt von Bedingungen ab, Best Fit statt Best Practice', Konzept von Andreas Kühne, daocademy.de. Kontingenztheorie: Kernidee 'Kein universeller bester Führungs- oder Organisationsstil, situative Passung entscheidet', etablierte Managementtheorie seit Fiedler, breite akademische Basis. Systemische Organisationsberatung: Kernidee 'System als Ganzes betrachten, Bedingungen statt Symptome behandeln', jahrzehntelange Tradition, eigene Ausbildungslehrgänge und Literatur. Klassische Unternehmensberatung: Kernidee 'Kausal-analytische Logik, Stellhebel führen zu Ergebnissen', Industriestandard großer Beratungshäuser.

Konditionale Beratung im Sinne von Hirschs Praxis wird dort besonders relevant, wo Wachstum sich eher belastend als befähigend anfühlt, Veränderungsinitiativen ständig neue Nebenwirkungen erzeugen, Führung zur reinen Steuerungsdisziplin wird oder Teams zwar liefern, sich der organisatorische Gesamtzustand aber trotzdem verschlechtert. In solchen Fällen liegt das eigentliche Problem oft nicht im Mangel an Lösungen, sondern im Mangel an Orientierung auf der Ebene der Rahmenbedingungen. Der Ansatz versteht sich dabei ausdrücklich als Ergänzung zu Daten und Kennzahlen, nicht als deren Ersatz: Zahlen ohne Kontext seien blind, Kontext ohne Zahlen bleibe diffus – eine Haltung, die sich mit Hirschs Kombination aus steuerlicher Zahlenkompetenz und persönlichkeitsorientierter Beratung deckt.

Für Unternehmen in Mecklenburg-Vorpommern, die prüfen möchten, ob eine geplante Maßnahme wirklich zur eigenen Situation passt statt nur allgemein 'bewährt' zu sein, bietet ein Berater mit Hirschs Erfahrungshintergrund einen naheliegenden Ansprechpartner. Die Verbindung aus über 20 Jahren Steuer- und Unternehmensberatungspraxis, konkreter Lean-Management-Erfahrung und Persönlichkeitsdiagnostik deckt genau das Spannungsfeld zwischen Kennzahlen und Kontext ab, das die konditionale Beratung theoretisch beschreibt. Die Theorie liefert damit vor allem eine Sprache für etwas, das in der regionalen Beratungslandschaft durch Praktiker wie Daniel Hirsch längst gelebt wird: keine universell richtige Lösung, sondern nur Lösungen, die zu den jeweiligen Bedingungen passen.